用友软件产品体系架构图

 

 

 

成长型企业第一层发展瓶颈有那些？

 

销售型企业关键管理要素

 

物流与财务脱节，难以做到一体化

    1：赊销风险（应收账款与信用管理）

    2：内部投机（对账困难，业务追溯困难）

    3：业务员考核

 远程管理

    1：分销数据采集与补货计划

    2：异地分支机构的集中化管控

 

制造型企业的关键管理要素

 

销售服务不能跟上客户需求

    1：接单时不能在交期、单价、交货数量上向客户提供可靠承诺

    2：订单全程跟踪缺失，信息滞后或失准，无法应对客户询问

存货积压与停工待料现象同步上升，严重影响交付及资金周转

无法快速应对日益频繁的订单变化

委外、品检与排产缺乏有效控制

 

销售型企业关键管理要素解析：

 

 

 

识别危机

1：客户增多，业务量增大，业绩达成与客户货款的收取成为不可调和的矛盾，信息不对称，增加对账难度

2：对客户及销售业务员缺乏信用制约，业绩考核没有依据

3：与企业内部财务，仓管之间的发货，结算业务对账困难

4：计划体系不协调，采购，生产各自为政，对销售订单无法进行追踪，销售交付及时性差

5：缺乏对紧急订单执行的预案，频繁，盲目的紧急订单追加造成企业计划混乱，投入更多成本，消减利润

 

分析根源

  面对激烈的市场竞争，企业往往是有单就接，而不注重客户的信用控制。加上业务和财务又是分开管理和做账，业务人员很难及时了解每个客户的应收账款情况。日积月累，企业跟客户之间的账目，尤其是有长期业务往来的客户，就成了一笔糊涂账。企业要想从根源上杜绝上述问题，必须建立一套完善的信用管控体系，做到财务实时主动管控业务的过程，而不是事后被动接受业务的结果。

 

制定对策

1：通过对收款条件和收款期限以及客户信用的有效控制，帮助企业降低经营风险。

2：控制超信用审批：

    订单审核时，系统会自动判断是否超出客户的信用，当超出时，则需要按照设置的信用管控审批程序，进行审批。如果审批不能通过，即管理层不允许超信用订货，则需要业务员进行催款，有效的实现了对例外销售的控制！

3：建立多角度信用管理体系，防范信用风险：

通过信用管理，确定控制信用的对象（客户，业务员，部门）和信用的控制的方式（信用额度和信用期限），并可以设置控制的单据，触发信用控制的时点，超信用的处理方式及对应额度的审核，保证用户能真正控制住信用额度，信用期限。

4：灵活的收款协议及账期管理：

灵活、多样的收付协议规则，支持发货后若干天收款、月结收款、固定账期等方式，可以帮助企业实现销售回款快速回笼，加强应收应付的收支平衡，达成资金的良性循环。

5：应收账款到期提前预警并有效催收：

通过系统提供的自动到期应收账款的明细预警，直接把催收指令下达给业务员，并可以据此督促业务员进行催帐，同时也可以估算出企业近期资金的回笼情况。

 

应用效益

1：建立客户、部门、业务员多角度信用管理体系，控制赊销风险，降低企业的经营风险

2：通过对应收账款的有效管理，减少企业的呆坏账，减少货款拖欠带来的财物损失，提高业绩达成率。

3：通过订单全过程跟踪使企业迅速快捷的了解每笔销售订单的执行情况，形成有效业务追踪平台，方便企业内部对账，平衡企业资源，作到准时交货，提高客户满意度。

4：通过订单成本预测和分析，不断优化费用结构，准确，合理报价，提高收入

5：通过销售和财务的一体化管理，提高销售，财务和客户之间的对账效率

 

 

识别危机

1：管理者与财物部门所得汇总信息为事后汇总所得，不是即是数据，管理成了“事后”处理

2：财务账与业务账总是对不上，业务需要二者之间随时对应，各部门只能安排专门人员，专门时间来处理这些事务性工作，费时费力

3：由于业务的灵活性，结算方式的多样化，使得原本账务不清变得更加混乱，容易产生“黑箱”操作

4：由于账务不清，易造成客户应收账款与账龄超标，同时也易造成对供应商无法及时付款的周转惯性，伤害企业信用。

 

分析根源

    企业业务频繁发生，企业的仓库，销售，采购，财务等部门都各自记录自己的业务信息，但是记录的时间与精细度却不同，客观上造成了对账的不准。我们经常会听到“三账分离”一说，即财务账，业务账，库存账各自记录，这实际上是因为信息不对称的无奈之举。

    财务信息与业务信息不同步，因此财务信息往往体现为被动接受物流业务的结果，无法约束和监管物流业务的过程行为。

 

制定对策

1：财务与业务一体化连接，杜绝了账务不符的情况，所有的报表均来自于实际的业务数据，自然对于以上现象起到了防范作用。

2：各个部门的分别记账在系统中由一本公共帐所代替，业务的任何变化，在公共账中均得以体现

 

应用效益：

1：账物清晰，不用担心账务混乱的现象，防范内部财务上出问题

2：财务事后监控变为过程监控，财务人员可以随时查阅业务数据，控制内部投机

3：便于对客户与供应商的信用管理

4：减少账物人员，节约企业人力成本

 

 

 

 

    以往的考核困难是因为业务数据统计难，针对业务员考核的数据分散在不同角度的统计数据当中，很难剥离和梳理，导致业务员管理的粗放以及奖惩激励措施偏离实际业绩目标。

    用友T6-企业管理软件可以针对业务员制定销售目标，可以按产品系列，销售区域等不同角度制定，并且在销售过程中通过对销售订单，销售发货单指定业务员来实现销售目标的达成进行综合分析，便于对业务员进行绩效考核管理。

 

 

 

 

数据采集与补货计划

    可以随时掌控各分支机构库存情况，便于异地调拨，就近销售，平抑“断货--积压”矛盾；

    通过对异地各分支机构库存的实时跟踪与采集，销售部门可以及时分析产品分销结构数据，制定补货计划，提高分销效率及预测准确度，提高制造对市场需求的响应能力。

 

分子机构的集中管理

    通过远程通讯手段，管理各分支机构业务细节，可以随时跟踪个分支机构每笔销售业务的执行情况，结款情况，存货变化，业务员绩效等，消除管理真空，建立一体化高效的管理体系。

 

制造型企业的关键管理要素解析：

 

 

 

    订单中心管理是中小企业的业务主线，真个企业的生产运营都是围绕订单展开的。因此，订单管理就显的尤为突出。其中，订单预测，订单跟踪，订单成本分析是其核心内容。

 

识别危机

1：销售经理与老板往往不知道接一个订单到底赚不赚钱？赚多少钱？生产主管也不知道不同订单（销售，生产，委外订单）的库存展望，前者会造成盲目接单，后者会造成混乱排产和延迟交付。

2：销售经理与老板非常希望知道某销售订单所产生的成本，以便于作出利润与报价判断，并持续改善生产，但做到这一点往往是困难的，财务根本没有针对订单的成本分析数据。

3：销售接单时无法提供给客户准确的交货与价格承诺，面对紧急订单，要么是盲目接单，要么就是放弃商机，客户服务水平低下。

4：销售经理想知道某订单的执行情况，找遍了所有信息，问遍了采购，生产，仓库所有相关人员，结果得到的信息往往是不全面，甚至相矛盾的，专门设置的“跟单员”岗位也说不清订单执行动态。

 

分析根源

    中小企业的业务往往是围绕订单展开，最终成品的交付将经历一个复杂的业务过程，包括材料采购的判断，库存可用量的分析，生产的安排，订单自身的变化等等，而对于订单成本，也是受到多方面因素影响的，包括制造费用，材料成本，人工费用，生产工时，管理与销售费用，费用分摊规则等。作为独立的各个部门，不可能及时得到以上因素的全部，自然，围绕订单展开的全程管理也就成立一种空谈。

 

制定对策

1：订单成本预测：

T6—企业管理软件对于一个销售订单展开成本预测，并根据报价的变化，成本相应变化。

2：订单成本分析：

T6—企业管理软件对于已发生的销售订单，系统根据其一定时间段内的费用名细总额及摊销规则，得出其订单成本，便于企业准确报价。

3：定单跟踪：

T6—企业管理软件系统对于订单的执行状况与过程展开跟踪，管理者只需选择某客户的某订单，即可查阅到该订单的采购，库存，委外，生产，销售环节的物料变动进展。可知道每个环节还缺多少料，以发生多少料，同时管理者还可以查阅到订单在各执行环节的业务单据状况，通过追溯查询，即可查阅到每个单据的原始执行信息。

4：齐套张望

管理人员通过齐套展望分析，则可知道某订单在可预见的未来，库存可满足的齐套量，以便于合理安排生产。

 

应用效益

1：通过订单跟踪，管理人员对于订单执行状态了然于胸，与客户谈判及应对客户进展询问自然也就气定神闲。

2：提高客户服务水平，加强订单交货控制，提高交货及时率，加强销售承诺的可执行性

3：通过订单成本分析，不断优化企业费用结构，合理压缩企业成本，合理报价，提高经营利润。

 

 

 

识别危机

1：采购计划，生产计划，委外计划均衡性差，无法应对紧急插单，造成生产车间时而停产，时而突击加班，无形中增加企业生产成本，直接影响产品质量的稳定和交期。

2：采购计划，生产计划，委外计划匹配性差给生产排产带来困难，生产资源冲突，造成物料积压和断料同步上升。

3：生产车间用料，领料情况无法统一监管，浪费现象严重，难以控制，责任人无法追溯。

4：生产订单执行情况缺乏监管平台，信息滞后，难以掌控

 

分析根源

    直接原因主要是企业所制订的采购计划，生产计划与车间需求、客户需求不平衡造成的。即采购了不该采购的物料，而该采购没有采购；加工了不该加工的产品，而该加工的没有加工。也许你会认为这是采购员，计划员的失职、盲目采购、盲目排产所致，他们不称职，应该对此事负全责。其实不然，在其危机背后隐藏着更深层的根源，那就是在传统的手工管理模式下无法及时掌握动态的库存信息所致。

    在传统手工管理模式下，库存量是静态的，而要想把采购计划做得准确，则要求在知道现在库存量的同时，还要知道在未来各个时段采购未入库的有多少，车间未领用的有多少，即要求库存量是随时段动态变化的量。然而，由于手工管理部门间上述信息时孤立的，无法快速有效的集成信息，核销勾兑信息变化，所以计划100%是错误的。

 

制定对策

1：建立企业信息化，统一企业基础信息，数据集中存储，数据共享，实行数字化管理，统一企业的管理口径。

2：通过建立内部供应链系统，仓库，生产，采购，计划，财务等职能部门信息集成，信息共享，各部门业务单据一次录入，其他部门共享使用，减少不必要的重复劳动，提高信息质量和工作效率。

3：提供多层次的计划及平衡系统，细化生产计划，构成完整灵活的闭环管理软件解决方案；需求规划实现对零部件的计划编制，替代按照台套规划的传统，并提供计划调整建议，可以针对订单编制物料需求计划。

 

应用效益

1：库存降低10%--30%，提高存货周转率，减少资金积压与利息支出。

2：因交期缩短（约50%）及延迟交货次数减少（约80%），使准时出货率提升，赢得更多客户信任，进而使年销售额增加3%以上。

3：采购人员因减少跟催与内部协商等工作，而又充裕的时间从事采购本身（如比价等）的工作，进而使采购成本每年降低约5%。

4：使运输成本，库存陈废成本等支出均降低。

5：总生产力的提升而使制造成本降低5%--20%

 

 

识别危机

1：计划没有变化快，排产计划跟不上订单，设备状态，工艺及BOM的变更节奏。

2：插单赶活和订单的不确定性时常打乱所有计划安排。

3：制造车间经常在赶活，主管们依然天天忙着做没完没了得产销协调工作。

4：制造车间无效的加班工时过高

5：车间现场改制（调整产品机构）过于频繁

6：仓库呆滞半成品日益增多

 

 分析根源

    订单的变化是客观存在的，随着市场竞争的加剧，客户的个性化需求增多，交货期要求越来越短，订单变更及紧急插单现象日益频繁，都要求企业生产计划，采购计划能够进行快速动态调整，充分利用有限的资源，最大限度的发挥效率，在以最小代价，提高劳动生产率的前提下保证订单的及时性要求；

    这就需要计划环节能共明察秋毫，对车间的设备/人员状态、设备/人员负荷能力、销售订单的变化、采购物料的交付进展及配套次序、已有订单的内部加工及委外托工的执行动态等信息，除做到随时了解外，还要具备综合分析能力；

    传统手工管理模式下，相关信息分散在各个部门，无法及时沟通。车间加工统计管理的粗放，物料进出的随意，根本不能提供准确的加工动态和准确的库存信息。这种情况下实现精细排产、资源利用充分化和生产效率的提高，简直比登天还难。应对订单变化的排产决策所需信息动态实时，同步共享是解决问题的根源。

 

 制定对策

1：建立高效的，实时的，企业整体业务动态反馈系统，通过此系统实现对产供销各业务环节的全局跟踪。

2：接订单时，当有订单配方、交期、数量变化可以随时修正订单BOM及订单内容，并进行插单模拟运算，通过管理软件系统运算后反馈的建议，并结合实现状况进行相应业务调整；接订单后变化是，可以直接修改生产加工单中的明细材料或部件。

3：在管理软件系统中，采用增加下达计划频次，缩短下达计划周期的方式降低订单变化后带来的风险。

 

应用效益

1：提升了生产规划和控制的能力，使间接人员总数减少了12%--25%。

2：加班成本支出减少50%。

3：采购计划及加加工计划的及时准确调整，避免造成的损失减少了30%--40%。

 

 

1：针对订单及预测，系统会自动生成的建议生产量及生产时间，提供分批计划功能；还可人工调节生产订单资料，使生产计划作业更具弹性。

2：通过对生产订单的锁定和审核，有效控制计划的执行过程。

3：提供各角度的跟催信息，帮助生产管理人员有效掌握生产进度。

4：通过对生产订单进行缺料模拟分析，作为生产调度协调会生产进度的参考依据。

5：按照生产订单可以设定特殊用料，供替代料或特殊用料使用，灵活对应车间用料变更现象。

6：通过对生产订单用料分析，可以有效掌握各生产订单的用料及成本差异分析。

7：可以实现委外订单下达、委外材料出库、委外到货、委外入库、委外材料核销、委外开票、委外结算等完整委外业务流程的管理。

8：生产订单可以根据事先制订的工艺路线生成派工单，并能对派工单完成情况进行汇报，以此跟踪生产订单的具体进度。