如何规划项目？

一般来说，你应该把战略级规划分为三期。

第一阶段是共性应用阶段，你应该聚焦共性应用，用2个月的时间完成从实施到培训以至于全局上线，这个阶段的目标是全员信息化扫盲和促进组织建立基于电脑和网络进行协同的新习惯。这个阶段如果实现目标过多将使得时间拉长，时间拉长将使得整个组织对变革的兴奋度下降，应用积极性下降将导致上线人员减少或达不到一个应用阀值，这个阀值将使得组织行为变革的目标失败，所以说第一阶段成败是关键的关键。

第二个阶段为局部应用深化阶段，在第一阶段达到阀值以后，组织已经从整体上建立了新的行为模式，这个时候你会发现其实不同部门之间因为其电脑使用水平和部门领导的重视度的差异已经开始造成应用深度的差异。你可以鼓励和促进先进部门将自己的制度转化为部门级协同模板，搭建部门知识管理体系，推进部门计划管理和时间管理，尝试项目管理，总之在推动全局性应用深化的同时促进局部突出发展。这个阶段估计要1-2年。

第三个阶段是整合应用阶段。在局部深化的过程中，你不仅会加大OA现有功能的使用深度，也可能会建设OA无法满足和替代的局部业务系统，这些系统的选择和实施同样有风险，幸运的是通过1-2年的第二阶段，你可能到了全局平衡、局部成熟的程度了，那么你可以考虑开始进行集成和整合，你需要以成熟的细节需求为基础，各系统之间的数据接口的发育成熟度为支撑，以新的应用目标为导向，动用精通构架的程序员，进行一个真正量身定做的项目。

至此你是否会有疑惑？如何从产品发展成了项目？其实此项目和前文提到的项目有一个最大的差别是，在经过了前两个阶段后，你已经充分能够驾驭整合的深度和范围，此项目无论如何开发都将将不影响OA和局部业务系统的升级。如果整合就意味着停滞发展，那么我劝你还是不要干的好。

至于支撑你的第一阶段的实施计划，那是我们实施顾问的责任，他将和你一起共同制定一个符合你的目标和实际情况的可执行计划。

如何通过关键值衡量是否成功？

衡量一个抽象的事物非常复杂，你会检查标书和实施计划中的子项目标是否在实施期限内达成。另外一个简单的方法就是在是实施启动的第６０天检查你们单位两个指标是否达到了应用阀值,检验实施成功有两个阀值：

应用范围值A阀值＝人均上线频率>1次/人*天。

举例：如果注册客户是300，那么300人每人每天应该有1次上线（A6有专门的后台统计功能可以查询到），A6现在已经实施的客户一般都>1.2。如果A值达不到阀值，应用范围会急剧缩减到少数积极的用户，大多数人会因上网交出去的协同事情没有当天处理而受到负激励，不再从网上协同回复到地面协同。如果达到，可以保持一个及格水平，但需要达到b才开始向深化应用发展。

应用效率值B阀值＝注册人员经常性在线率>30%。

举例：A6注册客户300，那么经常会有100人在线。 b值是响应效率，当b>30%时，响应的及时性会提高，A6的协同性效果会显著超过传统行为模式，从而使协同请求者和协同处理者都产生正激励效应，会越用越好。这样的用户通常会扩并发，A6已经有很多客户这样的客户。

时间约束条件＝2月

实施上线2个月内必须一鼓作气达成这两个值，否则再三而竭，组织不在兴奋，无心学习，二次实施很难成功。2个月之内实施效果不能达到AB阀值要求的项目风险会大大增加。